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田志刚:新常识束缚

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  “新知识管理”涉及到如何重新认识知识管理及如何做知识管理的核心问题,利用知识管理的理念、方法和工具解决各类组织中的业务问题是其核心要义。站在业务而非知识的立场上看知识管理就会豁然开朗。

  本文为知识管理中心(Knowledge Management Center)主任田志刚在“2013中国知识管理论坛”上主题分享《新知识管理》的现场速记稿,如果您想获取该演讲的

  很多人说“新知识管理”断句不好断,各位是都听说过知识管理的,但如果这个词“新知识管理”拿给一个从来没有听说过知识管理的人会怎么念,新知识-管理。我们想,我们从2007年,2008年就一直讲知识管理,安老师问周博士的时候也提到了大数据,其实大数据对知识管理他是巨大影响,我们也有感觉。

  今年国庆节在老家和我父亲探讨过“农民”这个职业,你知道后来我们总结“当农民需要的技能,经验,知识三年基本上就可以学会,基本上可以用一辈子,但各位(知识工作者)就不行了,不可能三年学会的东西可以用一辈子,如果三年不学习你会什么样,你自己可以想一想。当然说农业社会也有知识的传承,我们讲什么,二十四节气和各地的农谚,这些都是农业知识的传承。但为什么农业社会不提知识管理,而现在这件事(知识管理)是严肃的事情,因为信息、知识太多这是一个重要的方面。

  中国的知识管理,刚才张斌院长讲了15年了,这个过程里面我们也一直有参与。今天我分享的题目包括两个意思:第一个是大家怎么看这件事,知识管理做这么多年,还要追根溯源,到底用知识管理干什么?刚刚张老师说写知识管理论文的情况,写论文有很多赶时髦的,企业也有赶时髦的,时髦过去就完了,不用赶了。但事实上知识管理是有他的价值的,我们现在理解的知识管理是什么:现在我们在企业里最有核心价值的员工他们每天的工作都是处理信息和知识,但实际上我们没有一个课是讲怎么处理信息和知识的。

  我们通常讲某个人绩效高,为什么绩效高,说他悟性高,什么是悟性,没有人见过。我觉得这是知识管理很大,最基础的一件事:每天我们干这个活,搞不清楚怎么样干得更好,我们靠自己的个性(和性格有关,靠和家庭教育有关的)东西,类似一个黑箱的东西,这是不可想象的。一个组织化生产的时候,我需要我们这群人,我们的教育部分有缺失的,企业部分也是有缺失的,我们要教会他们这些东西。

  第一个是怎么样看知识管理,为了谁,为什么做知识管理,凭什么做这件事?这件事其实很讨厌的,我做知识管理做了很多年,原来有人问,怎么样学会知识管理,我说你什么时候看这个词恶心了,就学得差不多了,这个很讨厌,不是像ERP做资源管理起码资源是可以看到的,这是很明确的。知识管理的话和人的关联度是很大的。这样的情况下,其实是一个比较困难的管理方式。如果说他没有极强的必要性,人们不会愿意去做。人的本性上来讲人都是懒的,馋的,想少干活,多拿钱,每个人会问”我凭什么去做这个”,事实上是什么,知识管理是不做不行。

  为了谁?做知识管理要服务于什么人,从层级上看我们可以服务于高层,中层,知识员工,我也可以服务于公司里的新人和老人,但他们的需求是完全不同的。我们之前的知识管理希望用一锤子的方法满足所有的人,这是基本上不可实现的,一种知识管理的方式既可以满足资深工程师,又能满足新进的工程师,又可以满足领导,这是不现实的,每个人需求完全不同的。之前大部分做的是什么,是满足老板的。

  老板的知识管理”,但是老板的知识管理是不可持续的。老板其实就是说他想出来做知识管理,但是知识管理怎么样帮助人们他是没有想清楚的。所以说你的“老板的知识管理”最后成了一个“应付老板的知识管理”,大部分公司的知识管理工作超不过三年,原来在我们论坛来分享的人好多已经不做了。这是现实。所以说我们要看知识管理到底是一个什么玩意,能干什么,能帮助别人干什么,找不出这个东西的话,这个知识管理永远是一个热闹,热闹过去就完了。

  这些都对,但都没用。人们都会有人问“这和我有什么关系”。在中国做知识管理,最麻烦的是中层这一块。老板们,高层提出了我要做知识管理的时候,中层会问这个知识管理和我部门的关系是什么。他到底能帮我解决问题,还是说帮我制造麻烦。各位在公司推动知识管理的时候,有很多的感触,有很多人看我们是一个“麻烦制造者”的角色,我们在制造麻烦,追在别人屁股后面写文档,写文档,写文档,没有人热爱写文档。

田志刚:新常识束缚

  这个图片是长征的时候、红军的时候招兵的宣传方式,不好看,但是很有效,他说:老乡,参加红军可以分到土地!这是需求吧:农民需要土地,当红军可以分到土地,这是真实的需求。提高竞争力,只有几个人会考虑这个公司的竞争能力。甚至是在中国这种环境下,国企里面的人也不考虑,因为领导是三年五年就换了,谁去考虑?如果找不到我的需求,知识管理不是帮我解决问题的,而是一个高端、大气,上档次的玩意跟我有什么关系,这世界上好东西多了!

  我们一直认为,你怎么样看知识管理很重要,怎么样让知识管理和人们的需求结合起来。为什么做不下去?第一块是说我根本不知道知识管理是什么,我相信今天在座这么多人,每个人脑子里边都有一个知识管理,你的知识管理和我的知识管理管理不同的。我们可能谈一上午可能讨论的根本不是一件事。如果我们根本没有一个共识,我们还要怎么做知识管理,不可能的。

  知识管理对我负责的工作的好处是什么。我做市场的,我做营销的,我做研发的,跟我的好处是什么,如果跟我没有关系,好东西太多了,我也不会去干,我要找到和我的关系在哪。所以我们一直在讲知识管理的行业特性并不是特别强。特别强的是什么,职能,一个移动设计院的公司内部,生产部门和职能部门的知识管理需求是完全不一样的。再往下走,明确知道知识管理好,我也知道知识管理在我这里能怎么样去做,能给我带来什么好处,你要形成他的预期,然后他还会去判断,我如果为达成这个预期我需要付出什么,写文档也好,写论文也好,我要判断值得不值得我去做。再往下是当我想去做这件事的时候,有没有一个足够简单的方式,如果这个方式特别特别复杂,成本太高了,我不会做的。

  我们经常举一个例子,下面是接线板,我走到这被电线绊了一脚,从知识管理角度来讲我要告诉后边的人不要被绊到,我怎么告诉别人,如果我需要守在这告诉别人“你别绊倒啊”,我就不用干别的事了,我不会去干。我需要找一个棍子或者是什么东西在这警示一下的话,外边没有棍子,也没有砖头,我如果需要去人大西门去找的话这个成本太高了,我也不会去做。当用户想做知识管理的时候有没有足够的方法,这就是系统,这就是流程,如果没有的话我也不做,不管别人被绊倒这件事。当我想做时我还会考虑这个方法容易吗,这个有什么好处,这样的话你会发现是一个倒着的金字塔。往下没有人了,所以这是做知识管理的难度。

  我们理解做知识管理的话你要分层次的,对高层怎么着,对中层怎么着,对于基层员工怎么着,对于高层的话你要控制他的预期。有人开玩笑说知识管理干什么,有病治病,无病强身,基本上这种状态,你要明确出来,因为老板搞不清楚的,你要把知识管理明确出来,知识管理帮我这个结构哪一个部分的工作先去提升。刚刚讲战略,不可能所有的一下子做成了,这个改变是管理的变革,不是一天就能搞定的。

  对于中层来说,你要从他面临的问题开始。每个人其实都是有需求的。这其实和互联网的思路是一样的,你是解决人的问题,知识管理你是没有办法强制的,我是一个知识员工,你强制我写一个什么东西,我一个是可以不写,另外一个是可以用一万个方法去应付你。一定是说你做这件事对我有好处,没有人会想着整天做雷锋,这种人太少了。我主观上为我自己,客观上帮助别人,这是我可以做的。中层的话从问题入手,对于基础层来说从个人知识管理是个好主意:告诉他世界上还有好玩的东西,它可以帮你怎么着,他觉得这个知识管理不是那么面目可憎,是很好玩的事情。这是一个对知识管理怎么看。

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